单位数量的换算=产能分析+劳动力或机器负造
    所谓单位数量的换算，就是要结合劳动力或机器的负荷、进行产能分析，看看现有的机器设备（包括数量和性能等）和人力资源(包括数量和人员素质等)是否相匹配，是否能实现成本最低或利
润最大的目标。
   去过香港的人可能会发现，香港餐厅的小姐很少站在那里发呆，而且一般走路都很快，拿东西也很快，进去出来也从来不是只拿一个东西而是同时拿好几个。餐厅老板对人、桌、场地的配置更
是经过一番考虑的，两百平米的餐厅应该用几个小姐，每个小姐照顾几张桌子，这些都要事先做一个筹划，也就是说要做一个产能分析。只有这样才可以提高效率，降低成本。订单大量增加时，要不要新开流水线？答案是尽量不要。为什么呢？举个例子来看，假如你原来有条流水线，它的开工率是90%,而一旦开了新的流水线并且新的流水线开工率是30%，90%加30%等于120%，再除以2等于你的流水线的平均利用率是60%,这意味着新的流水线利用率可能不到原来流水线利用率的80%,这样看来是不合算的，所以还是不开为好。因此，福建人有一句话，皮鞋做不完要留点钱给温州人赚，就是说当皮鞋的订单增加20%的时候，他们宁可拿去给温州人加工，自己也不随便新开流水线。
   所以我们自己的机器和人工的负荷程度，应该仔细地计算一下，把自己的面积、自己的人员、自己的机器、自己的订单综合在一起做个分析，你就会发现是否需要那么多人手，是否需要增加那

么多设备，是否需要开设那么多门市，是否需要那么大的车间…把自己手头拥有的机器、人员、面积、产能等好好地盘算一下，也许就会发现问题的症结所在。月饼糖浆质量可靠。

月饼糖浆

   动作的规范=动作研究+省工原理
    什么叫做动作的规范呢？动作的规范包括动作研究和省工原理两个方面。那么什么叫动作研究呢？比如，在工厂里，每一个工人的动作是不是经过了优化，可以用少的动作来获得大的效率？对连续弯腰的动作有没有发现改进的余地？对连续转弯到后面去拿东西的动作有没有改进的余地？公司的电话铃声响了，响一声就拿起来，会把人家吓一跳，响五六声才拿起来，人家会觉得反应太慢，所以标准的动作应该是响两到四声时，电话就要拿起来。下班的时候，工厂的机器和工具是否都摆放在指定的位置了？新员工来公司上班，电脑应该摆在哪里，文具摆在哪里，参考书摆在哪里，电话摆在哪里？这些都叫做动作研究，也就是说要研究怎么做特省力，怎么做特节省时间，怎么做能提高办事效率。
    省工原理又是什么意思呢？简单地说，我们的动作是怎么操作的？这样操作可以省多少钱，省多少力，或者是省多少时间？我们称之为省工原理。我们常说要降低成本，其实就是要节省费用，节省人工，节省时间，提高效率，实现资源的最优配置。要做到这些，就需要把这些目标细化、分解到日常的行为或流程中去。
   步骤的规范=标准步骤+严格要求
    所谓步骤的规范，即按部就班的意思，就是按照标准步骤的要求，一丝不荷、一步一步、脚踏实地地完成目标任务，把对目标的要求细化到每一个步骤的要求中去。
   我们先来看什么叫标准步骤。飞机在候机坪上移动的时候，厦门航空的地勤人员，左手会拎着一个灭火器，因为一旦飞机发生意外，在没有大幅度的燃烧和发生爆炸以前，他手上的这个灭火器可
以发挥很大的功效。他的右手则把飞机重要的工具或零配件上红丝带的插销拔下来，因为航空公司有一个简单的规定：飞机“肚子”底下如果飘着红色的丝带，表示这架飞机正在进行维修作业，不可

以起飞：如果红丝带上的插销被拔下来，就表示飞机的地下事情都处理完了，可以起飞了。厦门航空特别要求他们的每一个员工，在这些地方要做得到位，这种情况我们称之为标准步骤，其实就是一个细节间题。有一个名词叫做SOP(Standard Operation Procedures),就是按照标准步骤去把它做好。这里就涉及几个问题：第一，这个标准步骤是否已经确立：第二，这个标准步骤是否量化到细节；第三，有没有不断地坚持这个细节。很多企业都认为自己已经有标准作业程序，问题是能不能做到以上三点，真正贯彻落实下去。

月饼糖浆

   举一个俄国的案例，2000年，俄罗斯一艘核潜艇在巴伦支海沉没，据说原因是鱼雷仓爆炸，鱼雷仓为什么会爆炸？就是因为鱼雷掉下来了；鱼雷掉下来就是因为鱼雷的挂钩松脱了，鱼雷的挂钩松脱了就是因为挂钩生锈了。所以它基本的原因，很可能就是因为生锈。结果没想到2003年又有一艘核潜艇在巴伦支海沉下去、升不起来了，听说是拉拖的钢索断了，拉拖的钢索断了是因为钢索中间脆裂了，中间脆裂了也是因为生绣。这说明什么？说明标准不仅要制定出来，还要严格地执行和坚持才行。月饼糖浆大量生产，欢迎订购。

本文部分摘自《领导有方》。